Agile Leadership zur Gestaltung und Führung von wettbewerbsfähigen Organisationen in Zeiten von Incerto
Rasante Verbreitung von Artificial Intelligence AI
Geopolitische Spannungen, Kriege
Neugestaltung von globalen Lieferketten,
Entstehung einer neuen (multipolaren) Weltwirtschaftsordnung
Globale Migrationsbewegungen
Inflation, Shrinkflation, Skimpflation
sind die Erzeuger der globalen Dynamiken, die Unternehmen vor unbekannte Herausforderungen stellen.
Stellen Sie sich in diesem Zusammenhang folgende W-Fragen:
– Wie könnten Unternehmen diese Herausforderungen meistern?
– Wann ist eine Organisation agil?
– Wie analysieren wir die Fragilität, Resilienz, Robustheit und Antifragilität Ihrer Organisation?
– In welchem der 4 Quadranten wird unsere agile Organisation Ergebnisse liefern?
– Warum/wie sollten agile Organisationen Rolling Wave Strategien entwickeln?
– Wie leben agile Organisationen Stakeholder Relationships in der betrieblichen Praxis?
– Wie gestalten wir zukunftstaugliche agile Unternehmensorganisationen
– Wie identifizieren Sie verborgene Asymmetrien im alltäglichen Betrieb im Hinblick auf die Gestaltung agiler Organisationen?
– Warum/wie Unternehmensführer den Zufall in ihre Organisation mit einbeziehen müssen und welche Erkenntnisse sie aus der jüngsten Vergangenheit dafür in Gebrauch nehmen könnten?
Themenkatalog Agile Leadership
– Zielorientierte Handhabung der sechs Business Constraints
– Drei Bausteine agiler Unternehmensorganisationen
– Externe und interne Rollen in agilen Organisationen
– Artefakte (Artifacts) der agilen Organisationen
– Events in agilen Organisationen
– Entscheidungsfindung in agilen Organisationen
– Change Management Konzept für agile Transformation
Die Triade des agilen Leaderships
Fragilität, Resilienz, Antifragilität von Organisationen
-> fragile & resilient (robust) & antifragile
Rollen in agilen Organisationen
Sechs Business Constraints
Den Umgang mit Business Constraints müssen wir in agilen Organisationen neu denken ggf. neu definieren!
>> Scope,
>> Budget,
>> Zeit,
>> Qualität,
>> personelle sowie materielle Ressourcen,
>> positive und negative Risiken (bitte nicht Chancen und Risiken verwenden!)
Eine Änderung an einem Business Constraint könnte bis zu 15 Interaktionen unter den Constraints auslösen.
– Wie können agile Organisationen diese Interaktionen managen?
– Wer übernimmt die Verantwortung dafür?
– Tappen Sie bei der Handhabung der Business Constraints nicht in die Priming-Falle : Beim agilen Management geht es nicht darum, das Falsche schneller zu machen !!!!!
– Agiles Management ist Komplexitätsmanagement in Cone of Uncertainty
Beachten Sie:Komplex ist nicht kompliziert!
– 2 gängige Denkfehler, die Sie in Ihrer agilen Organisation nicht zulassen sollten:
1. scrum ist gleich agile (management)
2. ChatGPT ist gleich AI (Künstliche Intelligenz)
An Tagen wie diesen haben Unternehmer*innen, Manager*innen nicht genügend Zeit, alles „ausgiebig“ messen zu können und müssen sie auf Basis der verfügbaren Informationen (nicht selten folgenschwere) dennoch Entscheidungen treffen, indem sie vielfältige Risiken eingehen.
– Change-Management Framework für Gestaltung agiler Organisationen
– Talent Development in agilen Organisationen
– Key Performance Indicators und Kennzahlen für agile Organisationen
Drei Bausteine agiler Unternehmensorganisationen
Der wichtigste Erfolgsfaktor ist die Verzahnung der verschiedenen Ebenen der Unternehmensorganisation:
In der agilen Unternehmenspraxis müssen
– Hierarchie (Aufbauorganisation),
– Projektorganisationen und
– Communities
ineinandergreifen, um mit der Dynamik in digitalen Ökosystemen Schritt zu halten.
Unser Beratungsansatz für agiles Management bezieht sich auf das Leitbild:
Zum Überleben in den gegenwärtigen (Digital) Business Ecosystems müssen sich Unternehmen anders als im tayloristischen Industriezeitalter (Frederick W. Taylor) organisieren: AGILE Organisation
Rollen in agilen Unternehmen
Externe Rollen in agilen Organisationen
– Stakeholder unternehmensintern – Stakeholder
– Stakeholder im Markt – Märkte als Unternehmensumwelt
– Stakeholder in der Wirtschaft – Wirtschaft als Unternehmensumwelt
– Stakeholder in der Gesellschaft bzw. in ihren Subsystemen – Gesellschaft als Unternehmensumwelt
Interne Rollen in agilen Organisationen
– Business / Product / Process Owner
– Business / Product / Process Owner Circle
– Business Strategy Analyst
– 7+/-2 Team-Mitglieder
– Autodynamik Master
– Foresight Coach
– Risiko Coach für positive und negative Risiken (in der deutsprachigen Hemisphäre wird von Chancen und Risiken gesprochen)
– Incerto Coach
Lorenzo Tural über Incerto Coach
Events und Artefakte in agilen Organisationen
Kontextbezogene Definition und Verteilung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen
Artefakte (Artifacts) der agilen Organisationen
– Statement of Work (Lastenheft, Pflichtenheft, Anforderungsprofil)
– Product Backlog
– Release Backlog
– Release Shippable Product
– Sprint Backlog
– Sprint Shippable
– Product Impediment Backlog
Events in agilen Organisationen (Communication Events)
– Dialoge zwischen externen und/oder internen Stakeholdern
– Release Planung
– Tägliches Release Meeting
– Product Backlog Refining
– Release Backlog Refining
– Release Review
– Release Retrospektive
– Sprint Planung
– Tägliches Sprint Meeting
– Sprint Review
– Sprint Retrospektive
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Agile Leadership & Agile Management
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