Agile Leadership zur Gestaltung und Führung von wettbewerbsfähigen Organisationen in Zeiten von Incerto
– Rasante Verbreitung von Artificial Intelligence AI
– Geopolitische Spannungen, Kriege
– Neugestaltung von globalen Lieferketten,
– Entstehung einer neuen (multipolaren) Weltwirtschaftsordnung
– Globale Migrationsbewegungen
– Inflation, Shrinkflation, Skimpflation
sind die Erzeuger der globalen Dynamiken, die Unternehmen vor unbekannte Herausforderungen stellen.
Stellen Sie sich in diesem Zusammenhang folgende W-Fragen:
– Wie könnten Unternehmen diese Herausforderungen meistern?
– Wann ist eine Organisation agil?
– Wie analysieren wir die Fragilität, Resilienz, Robustheit und Antifragilität Ihrer Organisation?
– In welchem der 4 Quadranten wird unsere agile Organisation Ergebnisse liefern?
– Warum/wie sollten agile Organisationen Rolling Wave Strategien entwickeln?
– Wie leben agile Organisationen Stakeholder Relationships in der betrieblichen Praxis?
– Wie gestalten Sie zukunftstaugliche agile Unternehmensorganisationen?
– Wie identifizieren Sie verborgene Asymmetrien im alltäglichen Betrieb im Hinblick auf die Gestaltung agiler Organisationen?
– Warum/wie Unternehmensführer den Zufall in ihre Organisation mit einbeziehen müssen und welche Erkenntnisse sie aus der jüngsten Vergangenheit dafür in Gebrauch nehmen könnten?
Themenkatalog Agile Leadership
– Zielorientierte Handhabung der sechs Business Constraints
– Drei Bausteine agiler Unternehmensorganisationen
– Externe und interne Rollen in agilen Organisationen
– Artefakte (Artifacts) der agilen Organisationen
– Events in agilen Organisationen
– Entscheidungsfindung in agilen Organisationen
– Change Management Konzept für agile Transformation
Die Triade des agilen Leaderships
Fragilität, Resilienz, Antifragilität von Organisationen
-> fragile & resilient (robust) & antifragile
Rollen in agilen Organisationen
Sechs Business Constraints
Den Umgang mit Business Constraints müssen wir in agilen Organisationen neu denken ggf. neu definieren!
>> Scope,
>> Budget,
>> Zeit,
>> Qualität,
>> personelle sowie materielle Ressourcen,
>> positive und negative Risiken (bitte nicht Chancen und Risiken verwenden!)
Eine Änderung an einem Business Constraint könnte bis zu 15 Interaktionen unter den Constraints auslösen.
– Wie können agile Organisationen diese Interaktionen managen?
– Wer übernimmt die Verantwortung dafür?
– Tappen Sie bei der Handhabung der Business Constraints nicht in die Priming-Falle : Beim agilen Management geht es nicht darum, das Falsche schneller zu machen !!!!!
– Agiles Management ist Komplexitätsmanagement in Cone of Uncertainty
Beachten Sie: Komplex ist nicht kompliziert!
– 2 gängige Denkfehler, die Sie in Ihrer agilen Organisation nicht zulassen sollten:
1. scrum ist gleich agile (management)
2. ChatGPT ist gleich AI (Künstliche Intelligenz)
An Tagen wie diesen haben Unternehmer*innen, Manager*innen nicht genügend Zeit, alles „ausgiebig“ messen zu können und müssen sie auf Basis der verfügbaren Informationen (nicht selten folgenschwere) dennoch Entscheidungen treffen, indem sie vielfältige Risiken eingehen.
– Change-Management Framework für Gestaltung agiler Organisationen: Unterscheiden Sie Kulturentwicklung und Kulturgestaltung!
– Talent Development in agilen Organisationen
– Key Performance Indicators und Kennzahlen für agile Organisationen
Drei Bausteine agiler Unternehmensorganisationen
Der wichtigste Erfolgsfaktor ist die Verzahnung der verschiedenen Ebenen der Unternehmensorganisation:
In der agilen Unternehmenspraxis müssen
– Hierarchie (Aufbauorganisation),
– Projektorganisationen und
– Communities
ineinandergreifen, um mit der Dynamik in digitalen Ökosystemen Schritt zu halten.
Unser Beratungsansatz für agiles Management bezieht sich auf das Leitbild:
Zum Überleben in den gegenwärtigen (Digital) Business Ecosystems müssen sich Unternehmen anders als im tayloristischen Industriezeitalter (Frederick W. Taylor) organisieren: AGILE Organisation
Rollen in agilen Unternehmen
Externe Rollen in agilen Organisationen
– Stakeholder unternehmensintern – Stakeholder
– Stakeholder im Markt – Märkte als Unternehmensumwelt
– Stakeholder in der Wirtschaft – Wirtschaft als Unternehmensumwelt
– Stakeholder in der Gesellschaft bzw. in ihren Subsystemen – Gesellschaft als Unternehmensumwelt
Interne Rollen in agilen Organisationen
– Business / Product / Process Owner
– Business / Product / Process Owner Circle
– Business Strategy Analyst
– 7+/-2 Team-Mitglieder
– Autodynamik Master
– Foresight Coach
– Risiko Coach für positive und negative Risiken (in der deutsprachigen Hemisphäre wird von Chancen und Risiken gesprochen)
– Incerto Coach
Lorenzo Tural über Incerto Coach
Events und Artefakte in agilen Organisationen
Kontextbezogene Definition und Verteilung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen
Artefakte (Artifacts) der agilen Organisationen
– Statement of Work (Lastenheft, Pflichtenheft, Anforderungsprofil)
– Product Backlog
– Release Backlog
– Release Shippable Product
– Sprint Backlog
– Sprint Shippable
– Product Impediment Backlog
Events in agilen Organisationen (Communication Events)
– Dialoge zwischen externen und/oder internen Stakeholdern
– Release Planung
– Tägliches Release Meeting
– Product Backlog Refining
– Release Backlog Refining
– Release Review
– Release Retrospektive
– Sprint Planung
– Tägliches Sprint Meeting
– Sprint Review
– Sprint Retrospektive
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Agile Leadership & Agile Management
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